Hvorfor det er din opgave
De fleste ledere har en standardstil. Nogle instruerer, fordi de selv er fagligt stærke. Andre delegerer, fordi de har tillid til folk og ikke vil detailstyre. Begge dele virker over for nogle medarbejdere og nogle opgaver, og ingen af dem virker over for alle.
Når stilen ikke passer, mærker du det som irritation eller tab af fart: Den erfarne medarbejder føler sig mistænkeliggjort, når du følger op hver dag. Den nye føler sig ladt alene, når du siger "du finder ud af det". Det er ikke personerne, der er forkerte. Det er matchet.
Det samme menneske har forskellige behov, afhængigt af opgaven.
Din opgave som leder er derfor ikke at have den rigtige stil, men at kunne diagnosticere behovet, skifte stil og aftale det åbent med medarbejderen.
Modellen kort
Modellen stammer fra Paul Hersey og Ken Blanchard (1969) og er siden videreudviklet som SLII. Den kobler to ting: medarbejderens parathed på en konkret opgave og lederens adfærd.
Parathed = kompetence + engagement
- P1 · Den entusiastiske nybegynder: lav kompetence, højt engagement. Vil gerne, kan ikke endnu.
- P2 · Den desillusionerede lærling: nogen kompetence, lavt engagement. "Honeymoon is over."
- P3 · Den dygtige, men forsigtige: høj kompetence, svingende engagement. Kan godt, tør ikke helt.
- P4 · Eksperten: høj kompetence, højt engagement.
Lederadfærd = instruktion + støtte
Instruerende adfærd er at sætte mål, vise hvordan og følge tæt op. Støttende adfærd er at lytte, forklare hvorfor, opmuntre og inddrage. Blandingen giver fire stile: S1 Instruerende (meget instruktion), S2 Trænende (meget af begge), S3 Støttende (meget støtte) og S4 Delegerende (lidt af begge).
Sådan gør du i praksis
- Vælg opgaven, ikke personenTag én medarbejder og 3–4 af deres vigtigste opgaver. Niveauet hører til opgaven. Din bedste medarbejder kan være P1 på en ny opgave.
- Diagnosticér med de 3½ spørgsmål"Har du prøvet det før?" "Hvordan gik det?" "Har du lyst til opgaven?" "Tror du, du kan klare den?" De to første afklarer kompetence, de to sidste engagement.
- Vælg stil, og sig den højt"Jeg tænker, at du har brug for, at jeg er tæt på de første to uger. Er det rigtigt opfattet?" Når du siger stilen højt, bliver tæt opfølgning ikke opfattet som mistillid.
- Aftal, hvornår I skifterAftal et tidspunkt, hvor I vurderer igen. Målet er at bevæge sig fra S1 mod S4, så du ikke bliver hængende i en stil, opgaven er vokset fra.
- Følg op og justérUanset stil skal mål og forventninger være forstået, du skal følge med, og du skal give feedback. Det er fælles for alle fire.
Eksempel fra hverdagen
Mette, din erfarne sagsbehandler, skal stå for et nyt IT-system
Mette er P4 på sagsbehandling. Du plejer at lade hende passe sig selv. Nu skal hun være superbruger på et nyt system, hun aldrig har set. Hun er spændt, men har ingen erfaring med at undervise kolleger.
Diagnose: P1 på opgaven "superbruger". Høj lyst, lav erfaring.
Stil: S1 i starten: klar plan, faste tjek, konkrete eksempler.
- Leder "Du er en af de mest erfarne her, så jeg kunne godt finde på bare at lade dig køre. Men superbruger er noget nyt for dig. Hvordan har du det med det?"
- Mette "Jeg glæder mig, men jeg ved ikke helt, hvor jeg skal starte."
- Leder "Så lad os lave planen sammen, og så mødes vi 15 minutter hver mandag de næste fire uger. Hvis det bliver for meget, så sig til, så skruer vi ned."
Fire uger senere er Mette usikker efter en svær undervisningsgang (P2). Du skifter til S2: mere støtte og forklaring, stadig tydelig retning. Efter tre måneder er hun P3–P4, og I mødes kun, når hun har brug for det.
Spørgsmål du kan stille
Hvad har du brug for fra mig på den her opgave?
Hvor tæt skal jeg være på, og hvornår skal jeg trække mig?
Hvad har du allerede prøvet?
På en skala fra 1 til 10, hvor sikker er du på, at du kan løse den?
Hvad ville få dit engagement til at stige?
Hvornår skal vi kigge på det her igen?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Du sætter niveauet på personen | Sæt det på opgaven. "Mette er P4" er sjældent sandt for alt. |
| Overledelse af eksperten | Spørg, hvor tæt du skal være. Detailstyring af en P4 føles som mistillid og koster engagement. |
| Underledelse af nybegynderen | "Du finder ud af det" føles som at blive ladt alene. Giv struktur i starten. |
| Du overser P2 | Faldet i engagement er normalt. Spørg ind til årsagen: Er opgaven sværere end ventet, eller føler de sig overset? |
| Du skifter stil uden at sige det | Gør det eksplicit. Så forstår medarbejderen, hvorfor du pludselig er tættere på. |
Til din egen refleksion
- Hvilken stil falder du selv tilbage på, når du har travlt?
- Hvilket niveau har du sværest ved at lede, og hvorfor?
- Hvem i dit team får i dag mere eller mindre ledelse, end opgaven kræver?
Kilder og videre læsning
- Hersey, P. & Blanchard, K. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal.
- Blanchard, K., Zigarmi, P. & Zigarmi, D. (1985/2013). Leadership and the One Minute Manager.
- Thompson, G. & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly.