Digital værktøjskasse til ledere
Står du foran en svær samtale, et nyt team eller en forandring, der skal lande? Find det værktøj, der passer til situationen, fold det ud, og tag det med ind i næste møde. Hvert værktøj forklarer kort, hvad det er, hvordan du bruger det, og hvad du skal passe på. God fornøjelse.
Se hele værktøjskassenEn enkel struktur til feedback, der holder sig til det observerbare. Du beskriver situationen, den konkrete adfærd og den virkning, den havde. Ingen tolkning af personen.
Brug den også til ros. Feedback, der kun kommer, når noget går galt, bliver hurtigt et signal i sig selv.
Bruce Tuckmans model (1965) beskriver, hvordan nye teams typisk udvikler sig: fra høflig opstart, over konflikt og afklaring, til et team der leverer.
Faserne er ikke en trappe. Et nyt medlem eller en ny opgave kan sende et team tilbage til start, og det er helt normalt.
En 2×2 der skiller det, der haster, fra det, der er vigtigt. De fleste ledere bruger for meget tid i "haster" og for lidt i "vigtigt, men ikke akut".
Andres hast er ikke automatisk din. Spørg: "Hvad sker der, hvis det venter til i morgen?"
Delegering er ikke enten-eller. Jurgen Appelos syv niveauer går fra "jeg beslutter" til "du beslutter, og jeg behøver ikke vide det".
Sig niveauet højt, når du uddelegerer, og ryk et niveau op, når tilliden er der.
Mange konflikter skyldes, at leder og medarbejder troede, de var på hvert sit niveau. Gør det eksplicit.
En samtalestruktur fra John Whitmore, der hjælper den anden med selv at finde vejen. Du stiller spørgsmålene, de finder svarene.
Hvis du allerede kender svaret og bare venter på, at de gætter det, er det ikke coaching. Så er det bedre at sige det.
En fælles oplevelse af, at det er sikkert at tage interpersonelle risici: stille spørgsmål, indrømme fejl og sige imod. Det er ikke det samme som at være søde ved hinanden.
Tryghed uden høje forventninger bliver komfortzone. Målet er begge dele på én gang.
Der findes ikke én rigtig ledelsesstil. Den rette stil afhænger af medarbejderens kompetence og engagement i netop denne opgave.
Det handler om opgaven, ikke personen. Din bedste medarbejder kan have brug for S1 på en helt ny opgave.
John Kotters model for at lede større forandringer. Den minder om, at de fleste forandringer går i stå, fordi man springer de første trin over.
Modellen er top-down. Kombinér den med at inddrage dem, forandringen handler om, så tidligt som muligt.
Et fast, kort møde, hvor teamet ser tilbage på en periode og aftaler én eller to ting, der skal gøres anderledes.
Start altid næste retro med at følge op på sidste gangs handlinger. Ellers holder folk op med at tro på det.
En fast, kort samtale mellem leder og medarbejder. Det er medarbejderens møde, ikke en statusopdatering til lederen.
Den første samtale, du aflyser, sender et tydeligt signal. Flyt den hellere end at aflyse den.
Find over 60 værktøjer sorteret efter individ, gruppe, ledelse og organisation, og søg direkte efter det, du står med.
Kontakt
Skriv til mig, så vender jeg tilbage. Rasmus Graucob, erhvervspsykolog.