Hvorfor det er din opgave
Medarbejdere, der får jævnlig og konkret feedback, ved, hvor de står, og kan justere, før små problemer bliver store. Alligevel er feedback noget af det, ledere oftest udskyder. Vi er bange for at såre, for at blive mødt med modstand eller for at puste til en konflikt.
Forskningen giver dig grund til både at give mere feedback og at gøre det omhyggeligt. En stor metaanalyse (Kluger & DeNisi, 1996) viste, at feedback i gennemsnit forbedrer præstationen, men at den i omkring en tredjedel af tilfældene gjorde det værre. Det skete især, når feedbacken flyttede opmærksomheden væk fra opgaven og over på personen og selvbilledet.
God feedback handler om det, personen gjorde, ikke om hvem personen er.
Modellen kort
SAEØ bygger på SBI-modellen fra Center for Creative Leadership (Situation, Behavior, Impact) og tilføjer et ønske, så feedbacken peger fremad.
- Situation: Hvor og hvornår? Så præcist, at den anden kan huske det.
- Adfærd: Hvad gjorde og sagde personen? Kun det, et kamera kunne have optaget.
- Effekt: Hvad betød det for dig, kunden eller teamet? Her må du gerne sige, hvad du følte.
- Ønske: Hvad har du brug for fremover? En konkret adfærd, ikke en personlighedsændring.
Modellen virker til både ros og korrektion. Faktisk er den særlig stærk til ros, fordi "godt gået" bliver til viden om, hvad personen skal gøre mere af.
Sådan gør du i praksis
- Gør det hurtigtFeedback har størst effekt kort efter situationen. Vent ikke til MUS.
- Spørg dig selv: Hvorfor skal den gives?Er det for at hjælpe personen og opgaven, eller for at komme af med din egen frustration? Kun det første virker.
- Skriv de fire bogstaver nedÉt konkret eksempel er bedre end tre vage. Undgå "altid" og "aldrig".
- Sig det, og stopNår du har sagt S, A og E, så hold en pause. Spørg: "Hvordan ser du det?" Lyt, før du siger dit ønske.
- Aftal Ø sammenEt ønske, den anden selv har været med til at formulere, bliver oftere til handling.
Eksempel fra hverdagen
Jonas afbryder på teammøderne
- S "På teammødet i tirsdags, da vi talte om vagtplanen …"
- A "… afbrød du Sara to gange, før hun var færdig med sin pointe."
- E "Hun sagde ikke mere resten af mødet, og jeg tror, vi gik glip af hendes forslag. Jeg blev ærgerlig over det."
- Pause "Hvordan oplevede du det?"
- Ø "Jeg kunne godt tænke mig, at du lader folk tale færdig og så bygger videre på det, de siger. Kan du se dig selv i det?"
Amira håndterer en vred borger
"I går, da borgeren råbte i receptionen (S), satte du dig ned i øjenhøjde og lod ham tale færdig, før du forklarede reglerne (A). Han gik derfra roligere, og kollegerne kunne arbejde videre (E). Den måde vil jeg gerne have, at du viser de nye (Ø)."
Formuleringer du kan bruge
Må jeg give dig en observation fra mødet i går?
Det jeg lagde mærke til, var …
Effekten for mig var …
Hvordan ser du det?
Hvad ville hjælpe dig til at gøre det anderledes næste gang?
Hvad skal vi aftale?
Typiske faldgruber
| Faldgrube | Gør i stedet |
|---|---|
| Sandwich-modellen (ros, kritik, ros) | Folk lærer at vente på "men". Hold ros og korrektion adskilt, og giv begge dele oftere. |
| Tolkning i stedet for adfærd ("du er uengageret") | Beskriv det, du så: "Du havde kameraet slukket og sagde ikke noget i 40 minutter." |
| For mange eksempler på én gang | Ét eksempel og én aftale. Ellers føles det som et angreb. |
| Feedback kun når noget går galt | Så bliver selve indkaldelsen et signal. Giv anerkendende SAEØ mindst lige så ofte. |
| Du glatter ud til sidst | "Men ellers er du jo god" forplumrer budskabet. Slut med aftalen. |
Til din egen refleksion
- Hvem har du ikke givet konkret feedback i den seneste måned?
- Hvilken feedback har du udskudt, og hvad koster det?
- Hvordan tager du selv imod feedback? Se også Feedbacktrappen.
Kilder og videre læsning
- Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2).
- Center for Creative Leadership: The SBI Feedback Model.
- Stone, D. & Heen, S. (2014). Thanks for the Feedback. Viking.